„Gebt mir einen Hebel, der lang genug ist, und einhändig bewege ich die Welt“
Peter Senge schrieb 2011: "Die lernende Organisation ist ein Ort, an dem Menschen/ Mitarbeiter ihre Fähigkeiten kontinuierlich einsetzen, ihre wahren Ziele erreichen, an dem neue Denkweisen unterstützt und neue gemeinsame Hoffnungen gesetzt werden, also Organisationen, in denen Menschen lernen, gemeinsam zu lernen“.
In einer lernenden Organisation besteht das primäre Ziel nicht darin, offizielle Programme für den Erwerb von explizitem Wissen zu installieren. Vielmehr werden durch das Zusammenspiel von Kultur, Organisationsdesign, Führung und IT, Bedingungen geschaffen, die informelles Lernen, Wissensspeicherung und Wissensaustausch ermöglichen und fördern.
Daraus ergibt sich, dass es ein ausgeprägtes Bewusstsein für das Wesen einer lernenden Organisation braucht. Wir sind alle Gefangene des Systems, dessen Teil wir sind sowie unserer eigenen Gedanken, Bewertungen und Glaubenssätzen. Dazu identifizieren wir uns gerne mit unserer Position und Arbeit und erkennen dabei häufig nicht, wie unser eigenes Handeln sich auf das Handeln anderer im System auswirkt. Folglich beginnen wir, einander die Schuld für entstehende Probleme zuzuschieben. Um "Recht zu behalten" werden wir immer aktiver und verschlimmern dadurch die Situation. Ein Ende dieser Spirale kommt dann in Sicht, wenn wir uns unsere Verhaltensmuster bewusst machen, sie brechen, um die kurzfristige Reaktivität zu durchbrechen. Nur so schaffen wir die Basis dafür, langfristige Trends beeinflussen zu können.
Als Teil des Systems müssen wir zwei Gegebenheiten hinnehmen:
Es gibt kein draußen
•Wir und die Ursachen unserer Probleme sind Teile desselben Systems!
Für Senge gibt es die "5 Disziplinen der lernenden Organisation":
Personal Mastery: Interesse und Leidenschaft für die eigene Tätigkeit, gepaart mit Vernunft und Intuition
Mental Models: Permanentes Hinterfragen der eigenen Denkweisen, Grundsätze und Glaubenssätze
Shared Vision: Starke, erstrebenswerte, gemeinsame Zukunftsbilder richten die Organisation aus, geben Halt und gemeinsame Zuversicht
Team Learning: Dialog und Diskussion sowie stetes gemeinsames Üben als Basis für gegenseitig Anerkennung und positive Wertschätzung der Vielfalt von Meinungen, Ideen und Vorschlägen
Systems Thinking: Systemisches (ganzheitliches) Denken als zentrales Modell der Kooperation
Wie schwer der Weg ist, wenn sich eine Organisation auf den Weg zur lernenden Organisation macht zeigen die 11 Gesetze der fünften Disziplin (also des systemischen Denkens):
Die „Lösungen“ von gestern sind die Probleme von heute
Je mehr man sich anstrengt, desto schlimmer wird es
Das Verhalten verbessert sich, bevor es sich verschlechtert
Der bequemste Ausweg erweist sich als Drehtür
Die Therapie kann schlimmer sein als die Krankheit
Schneller ist langsamer
Ursache und Wirkung liegen räumlich und zeitlich nicht nahe beieinander
Kleine Veränderungen können eine Riesenwirkung haben aber die Maßnahmen mit der stärksten Hebelwirkung sind häufig zugleich die unauffälligsten
Sie können den Kuchen essen und behalten - nur nicht gleichzeitig
Wer einen Elefanten in zwei Hälften teilt, bekommt nicht zwei kleine Elefanten
Niemand ist schuld
Abgeleitet zeigt sich, dass eine lernende Organisation vor allem eine auf Lernen basierende Organisationskultur hat, die nur wenige formale Vorschriften, Regeln und starre Hierarchien hat, starke und flexible interne und externe Netzwerke entwickelt hat und dass die Mitarbeitenden und Stakeholder der Organisation sie als systemische Einheit betrachten und versuchen, danach zu handeln.
Was sind nun die Superkräfte der lernenden Organisation?
Anpassungsfähigkeit: Durch den ständigen Informationsaustausch, laufenden Dialog und ergebnisorientierte Diskussion kann schnell auf neue Entwicklungen reagiert werden
Innovationsgeist: Durch den intensiven Austausch in den Netzwerken und die Bereitschaft, neue Informationen möglichst subjektiv zu bewerten, wird Innovation ermöglicht und gefördert
Lernbereitschaft: Das inhärente Bindeglied "Lernen" macht tägliches Lernen zur Selbstverständlichkeit und nicht zur Pflicht oder Bürde
Agilität und Schnelligkeit: Entscheidungsprozesse laufen schneller, weniger Hierarchiestufen müssen eingebunden sein, Verantwortung wird leichter übernommen, weil Informationen geteilt werden und somit mehr Sicherheit und Akzeptanz von Entscheidungen entsteht
Gemeinschaftssinn und Kooperation: Der permanente Austausch fördert den Team Spirit und weil durch das Zurverfügungstellen von Informationen von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiten Expertise und Offenheit gezeigt wird, wird Kooperation gefördert.
Verständnis für unterschiedliche Aufgaben in der Organisation: Der intensive Austausch in den Netzwerken führt zu mehr Verständnis für die Arbeit anderer und zur Reduktion von "Reibungsverlusten"
Ambidextrie (operatives Tagesgeschäft vs. innovative Entwicklungen) wird als Möglichkeit für die Weiterentwicklung gesehen, weil es selbstverständlich für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist, dass Entwicklungen parallel zum Tagesgeschäft laufen müssen, es immer Alternativen geben wird, die auch verworfen werden können.
Und so entsteht eine Organisation, die im Vergleich zu anderen besser performt, durch ihre Unternehmenskultur die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anzieht und Arbeit mit Sinn, Anerkennung und positiver Wertschätzung füllt.
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