Zwischen Eigentum, Emotion und Strategie: Was das Coaching von Unternehmern vom Coaching von CEOs unterscheidet
- Wolfgang Steigenberger
- 31. Juli
- 5 Min. Lesezeit
Executive Summary
Das Coaching von Unternehmern und angestellten CEOs erfordert unterschiedliche Herangehensweisen. Während angestellte CEOs vor allem einen Sparringspartner brauchen, der ihnen hilft, im Spannungsfeld zwischen Strategie, Gremien und persönlicher Integrität wirksam zu bleiben, benötigen Unternehmer häufig einen diskreten, loyalen Vertrauten – einen modernen Consigliere. Denn bei ihnen ist das Unternehmen oft Teil der eigenen Identität, Entscheidungen sind persönlich und existenziell aufgeladen.
Der Blog beleuchtet die unterschiedlichen Rollenbilder, Entscheidungskontexte und emotionalen Dynamiken von Unternehmern und angestellten CEOs – und zeigt, wie Coaching auf diese Unterschiede reagieren muss. Dabei wird deutlich: Wer an der Spitze steht, braucht Resonanz. Aber nicht jede Resonanz passt für jede Situation. Entscheidend ist die Fähigkeit des Coachs, zwischen Sparring, Reflexion und diskreter strategischer Beratung situativ zu wechseln. Führungskräfte brauchen keine Lösungen – sie brauchen jemanden, der mit ihnen denkt. Und sie ernst nimmt.
Wer Unternehmen führt, trägt Verantwortung. Für Menschen, für Entscheidungen, für Zukunft. Doch Verantwortung ist nicht gleich Verantwortung – und Führung ist nicht gleich Führung. Ob jemand als Gründer ein Unternehmen aufgebaut hat, es als Unternehmerfamilie in zweiter Generation trägt oder als angestellter CEO die Leitung einer Organisation übernommen hat: Der Kontext, in dem Führung stattfindet, unterscheidet sich oft radikal.
Entsprechend unterschiedlich ist auch das, was ein gutes Coaching leisten muss – oder besser: kann. Denn zwischen Unternehmern und angestellten CEOs gibt es gravierende Unterschiede in der inneren Haltung, den äußeren Zwängen, der emotionalen Bindung – und dem, was sie wirklich brauchen. In diesem Beitrag werfe ich einen genauen Blick auf diese Unterschiede und die daraus folgenden Implikationen für Coaching, Sparring – und die oft unterschätzte Rolle als moderner „Consigliere“.
1. Die Gemeinsamkeit: Alle stehen an der Spitze – und oft allein
Egal ob angestellt oder Eigentümer – ganz oben ist oft ganz schön einsam. Wenn die Sichtweite steigt, wird die Luft dünner, und nicht selten fühlen sich CEOs und Unternehmer in einer paradoxen Situation wieder: Umgeben von Menschen, aber ohne jemanden, mit dem man offen und auf Augenhöhe reden kann. Nicht aus taktischen Gründen, sondern aus tiefem Vertrauen.
Hier liegt die erste große Schnittmenge – und auch der häufigste Grund, warum Top-Führungskräfte überhaupt ein Coaching in Anspruch nehmen: Sie suchen einen neutralen Reflexionsraum, einen geschützten Denkraum, in dem es nicht um das Spiel der Macht, sondern um Wirksamkeit, Klarheit und persönliche Integrität geht.
2. Der entscheidende Unterschied: Herkunft und Bindung
a) Unternehmer: Identität und Organisation sind oft verschmolzen
Bei Unternehmern – vor allem Gründern oder Eigentümervertretern – ist das Unternehmen oft nicht nur ein Projekt, sondern ein Teil der eigenen Identität. Das „Ich“ und das „Wir“ der Organisation sind kaum zu trennen. Entscheidungen betreffen daher nicht nur das Unternehmen – sie berühren immer auch das Selbstbild, das Lebenswerk, die Familie, den innersten Kern.
In der Arbeit mit Unternehmern heißt das: Jedes Gespräch ist mehrdimensional. Es geht nie nur um eine Strategie, ein Team oder ein Investment. Es geht immer auch um existenzielle Fragen – von Verantwortung gegenüber der Familie über die Frage nach Vermächtnis und Nachfolge bis hin zur inneren Erlaubnis, loszulassen oder zu wachsen.
b) Angestellte CEOs: Hoher Druck, aber andere Dynamiken
Im Gegensatz dazu stehen angestellte CEOs meist unter dem Druck externer Erwartungen – von Eigentümern, Aufsichtsräten, Kapitalmärkten. Sie sind oft Experten in einem System, das sie führen, ohne es zu besitzen. Das gibt ihnen eine gewisse Freiheit – aber auch eine fundamentale Begrenzung: Ihr Mandat ist begrenzt, ihre Wirksamkeit hängt stark von Stakeholder-Management, politischer Intelligenz und strategischer Kommunikation ab.
Coaching für angestellte CEOs fokussiert daher häufig auf die Balance zwischen persönlicher Haltung und professioneller Navigation. Die zentrale Frage ist oft: „Wie kann ich in diesem System integer führen – ohne meine Wirkung zu verlieren?“
3. Die Rolle des Coaches: Sparringspartner vs. Consigliere
Der Begriff „Coach“ greift bei Unternehmern oft zu kurz. Was sie oft wirklich brauchen, ist nicht ein Methodenkoffer oder ein systematisches Reflektieren von Führungssituationen. Sie suchen jemanden, der nicht nur coacht, sondern mitdenkt, mitfühlt, mitträgt – ohne zu übernehmen.
a) Sparringspartner: Der Spiegel im Ring
Ein guter Sparringspartner fordert CEOs heraus – aber immer in einem sicheren Raum. Er konfrontiert mit Fragen, Alternativen, Denkmodellen. Er hilft, blinde Flecken zu erkennen, Entscheidungsmuster zu analysieren, Strategien zu verfeinern. Für angestellte CEOs ist dieser strukturierte Diskurs oft entscheidend: Sie suchen jemanden, der ihnen intellektuell ebenbürtig ist, aber ohne Eigeninteresse. Der Coach wird zum Spiegel im Ring, zur Reflexionsfläche in einem komplexen Machtgefüge.
b) Consigliere: Der diskrete Vertraute
Bei Unternehmern sieht das anders aus. Was sie brauchen, ist häufig nicht nur Sparring, sondern Vertrauen. Tiefergehendes, persönlich gewachsenes Vertrauen. Der Coach wird zum Consigliere – nicht im mafiösen Sinn, sondern als wohlwollender, aber unbeirrbarer Ratgeber. Jemand, der das große Ganze sieht, strategisch denken kann, familiäre und unternehmerische Interessen einordnen kann – und manchmal schlicht sagt: „Tu es nicht. Noch nicht.“ Oder: „Du hast dir genug erlaubt. Jetzt ist Zeit zu handeln.“
Diese Rolle erfordert andere Qualitäten: Diskretion, strategisches Gespür, unternehmerisches Denken, psychologische Tiefe – und eine außergewöhnliche Nähe auf Zeit.
4. Typische Themen – und ihre Coaching-Implikationen
Diese Unterschiede zeigen, dass „ein Coaching für CEOs“ eine viel zu grobe Kategorie ist. Wer ernsthaft mit Unternehmern oder CEOs arbeitet, muss differenzieren – und bereit sein, in verschiedene Rollen zu wechseln. Denn was heute als Sparring beginnt, kann morgen zur tiefen Krisenbegleitung werden – oder zum gemeinsamen Gestalten von Zukunft.
5. Warum viele Unternehmer kein Coaching suchen – aber es dringend bräuchten
Ein bemerkenswerter Punkt in der Praxis: Während angestellte CEOs immer häufiger externe Unterstützung suchen (oft auch vom Aufsichtsrat initiiert), ist Coaching unter Unternehmern noch immer unterrepräsentiert.
Die Gründe:
Stolz: „Ich habe das alles selbst aufgebaut – wozu brauche ich jetzt einen Coach?“
Angst vor Kontrollverlust: „Wenn ich mir Hilfe hole, wirke ich schwach.“
Keine Zeit: „Ich bin im operativen Geschäft – wann soll ich da reflektieren?“
Falsche Erwartungen: „Coaching ist was für Soft Skills. Ich brauche Fakten.“
Was hier hilft, ist ein Perspektivwechsel: Ein guter Coach ist kein Therapeut, kein Lehrer und kein Motivator. Ein guter Coach für Unternehmer ist ein hochkompetenter, loyaler, diskreter Gesprächspartner, der zwischen den Zeilen liest und bereit ist, auch gegen den Strom zu argumentieren – im Dienst der Sache.
6. Die Kunst der Grenzarbeit
Die große Herausforderung im Coaching von Unternehmern und CEOs liegt oft genau dort, wo es keine klare Grenze mehr gibt:
Zwischen Person und Rolle
Zwischen Familie und Firma
Zwischen Emotion und Strategie
Zwischen Jetzt und Später
Hier braucht es einen Coach, der nicht nur Tools kennt, sondern Haltung hat. Der Ambiguität nicht auflösen, sondern aushalten kann. Der weiß, dass „nicht wissen“ manchmal die professionellste Haltung ist – solange es aus einem inneren Standing kommt.
7. Fazit: Wer führen will, muss reflektieren – aber mit dem richtigen Gegenüber
Ob Unternehmer oder CEO: Beide Rollen verlangen heute mehr als operative Exzellenz. Sie verlangen emotionale Intelligenz, strategisches Denken, Haltung und Mut zur Ambivalenz. Doch wie man dorthin kommt, ist unterschiedlich. Unternehmer brauchen jemanden, der mit ihnen fühlt, aber nicht mitleidet. Der wie ein Consigliere berät – diskret, loyal, intelligent. CEOs brauchen einen Sparringspartner, der das System versteht – aber nicht in ihm gefangen ist.
In beiden Fällen gilt: Führung braucht Resonanz. Keine Bewunderung, keine Besserwisserei, sondern echte Resonanz – im Denken, Fühlen, Entscheiden. Genau das ist der Kern eines guten Coachings. Und das ist auch mein Anspruch.
Interesse an einem Sparring, das tiefer geht? Lassen Sie uns sprechen. Kein Coaching von der Stange – sondern ein Denkraum, der Sie weiterbringt. Und Ihre Organisation gleich mit.
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